Ambrosini Associati, società di organizzazione eventi, Milano. 
In un processo di trasformazione dell’azienda in quattro società prodotto e nel ridisegno dei processi per la certificazione Qualità, è stato richiesto un intervento per: ridisegno organizzativo, identificazione e descrizione dei ruoli, assessment del management commerciale al ruolo richiesto, coaching e training sugli skill soft, definizione di nuove procedure, comunicazione interna sul cambiamento.
Il progetto è stato bloccato per intervenuti problemi economici dell’azienda e cessazione della collaborazione del direttore generale, che era stato il promotore del cambiamento con la stessa.
Lessons learned: l’azienda ha fatto significativi investimenti nel processo di trasformazione che non hanno dato il loro esito ma anzi hanno generato un peggioramento dello stato dell’azienda per i seguenti problemi: 

• scarsa leadership del progetto del presidente che non ha accettato bene il cambiamento  e quindi trasferiva messaggi contrastanti alle persone
• disarmonia tra il nuovo dir. generale e il resto del team, per differenze culturali, e in seguito anche col presidente che lo aveva sponsorizzato
• figura del direttore creativo cambiata tre volte in 4 mesi
• presa di decisioni e azioni sul fronte del cambiamento organizzativo, dell’assunzione delle persone nuove,  prima di avere adeguatamente disegnato, comunicato e condiviso il nuovo modello organizzativo e la nuova vision aziendale
• indisponibilità da parte del presidente a rivedere il suo stile di leadership e avere coaching sul tema, e con l’aumento della crisi, suo trasferimento di umori negativi e pessimistici al team che ha cominciato a essere sotto performante e a lasciare l’azienda
• continui messaggi o azioni terroristiche non correttamente gestite e non integrate in una comunicazione generale sul cambiamento hanno demotivato, scoraggiato e alla fine fatto lasciare l’azienda molte persone chiave.

Se si attua un cambiamento, occorre farlo bene, o altrimenti è meglio stare fermi.